寻求收购对象实现“无缝”结合
上世纪90年代末期以来,美国企业进行了大量的并购与重组。在当今美国众多的企业并购中,做得最好的要数高科技企业思科系统公司。据统计,仅在1993至2000年的8年期间,该公司进行的58次并购中,绝大多数都获得了成功。那么,思科取得并购成功的秘密是什么呢?
首先是选择最佳并购对象。思科并购有三个原则:第一,被收购公司技术必须符合思科新产品的开发战略。该公司的第一次收购便是源于新产品的开发。1993年,当思科公司首席执行官约翰·钱伯斯在同他的两个重要客户———波音飞机公司和福特汽车公司老总聊天时,偶然听到他们对思科的技术感到不太满意,准备另换一家局域网交换机制造商CRESCENDO的通讯产品。这使得钱伯斯认识到交换机对其领域的威胁,于是,他决定向交换机领域进军。几个月后,思科花了9500万美元收购了CRESCENDO公司。目前,交换机的生产每年都为思科公司带来数十亿美元的收益。第二,被收购的企业产品必须能够满足思科客户的需求。2000年5月,思科公司以57亿美元收购了ARROWPOINT通信公司就是由客户需要推动的。当时思科公司的许多客户明确要求具有高速大容量交换功能的交换机,而ARROWPOINT正是智能化大容量交换机的产业先锋。第三,被购公司的企业文化必须能与思科的企业文化相融。收购企业与被收购企业间的企业文化能否很好地融合,是企业收购能否成功的关键。
其次是尽快实现公司间的有效融合。吸收一家完整的公司又不破坏它的生产力,是思科公司并购成功的第二个秘诀。为了寻求实现收购公司与被收购公司间的“无缝”融合,思科专门成立了一个融合小组。这个小组由20多名经验丰富的职工组成。在宣布收购的当天,该融合小组便进驻被收购企业,一直到整合工作结束,这个小组方才离开。
融合小组的工作效率十分惊人。MONTREEY公司是1999年8月被思科收购的。该公司人力资源部经理史密斯说:“星期三晚上11点我们完成交易。当星期四早晨上班时,我们的门上已换上了思科公司的标志,建筑物前面也挂上了思科的旗帜。他们还在门厅里悬挂了一个思科公司的巨大艺术品。所有这些几乎都是一夜间突然出现的。”
加快传统企业再造工程
人们都认为,90年代美国经济持续增长是与信息产业蓬勃发展分不开的。但是,切不可忽视传统产业,特别是传统制造业对新经济所发挥的重要积极影响。而90年代以来美国传统企业再造工程的加速,无疑是推动美国经济长达10多年迅速增长的强大推动力。在这方面,美国通用汽车公司和通用电气公司是两个不可多得的案例。
20世纪90年代以来通用汽车公司所以长期占据国际汽车业龙头老大的位置,主要在于这家公司不间断地进行了企业再造,突出表现在:集中力量经营主体业务。公司收回在钢铁、橡胶、玻璃、皮革等部门的投资,集中资金、人力和物力用于生产汽车这个主业上,从而使汽车产量从原来的年产不到100万辆扩大到现在的700万辆。开发有竞争力的产品。通用汽车生产的汽车一般具有很强的竞争力。从卡迪拉克到别克、奥克兰、奥尔兹莫比尔、雪佛莱等五大系列产品,适合富豪、中等富裕、一般收入者等不同层次的消费。投入巨资发展高技术。一是提供庞大的研究与开发费用。90年代以来,通用汽车每年提供的研究与开发经费近50亿美元,在美国各大公司中名列榜首。二是建立强大的技术中心。目前这家公司拥有近10000名研究人员,其中博士学位的专职研究人员超过500名。三是重视科技示范。制定好跨国经营战略。为参与全球竞争,通用汽车公司在美国境外的50多个国家设立了子公司,在100多个国家或地区从事汽车推销业务。为抢占世界市场,通用近年来采取收购、兼并海外企业等方式,先后并购了英国的VAUXH-ALL汽车厂、德国的ADAMOPEL汽车厂、加拿大麦克拉夫汽车公司、澳大利亚的霍尔登公司等企业,收购了日本“五十铃”汽车公司34.2％的股权。
长期以来,美国企业一贯遵循的指导方针不外是外部产销市场化、内部经营计划化。但2000年以后美国企业内部却出现了一种新的组织形式———在企业内部推行市场机制。就是说,企业内部各个单位在原矩阵结构的基础上,打破条块限制,与其他部门进行斜向直接联系；同时引入市场竞争机制,在企业各部门之间形成厂商与客户的关系。各部门相对独立,单独核算,一旦经营亏损,也要宣布破产。
企业变化主要表现在,大力精简机构,管理层次简单,中间环节少,公司最高领导比较接近基层。当前,美国公司的上述改革速度大大加快。据《幸福》杂志不久前对美国1000家大企业所作的调查显示,几乎50％的企业已经改变其“命令———控制”型的企业体制,转向推行弹性化的企业内部组织结构,以利信息流通、决策迅速、运转效率提高。
策略联盟是指拥有不同关键资源的几家企业,其市场有一定程度的分割,为了彼此的利益,需要进行策略性联盟,以便创造竞争优势。这种联盟一般属于临时性的机构,他们分合迅速,技术先进,能够把握住市场迅速变化的机遇。现在,美国有90％以上的电子公司都实行各种形式的战略联盟,甚至像IBM和苹果电脑公司那样的冤家对头也开始携手合作。
美国企业再造工程前瞻
近年美国企业家在谈到市场时,已经不再是什么国内市场,而是更加广泛的美洲、亚太乃至于全球性市。资源配置的全球化是当今美国大企业追求的目标。例如,美国先进的莱曼牌汽车由德国设计,在韩国组装；发动机是韩国或澳大利亚制造的,变速器产自加拿大和美国；轮胎、电气配线来自韩国；日本生产车体薄板；无线电设备由新加坡制造；燃油泵由美国来生产。
国际化经营可以减少市场风险,实现规模经营和经营合理化,消除或抑制竞争,超越贸易壁垒或投资障碍。这种经营策略,已成为21世纪美国公司扩展世界市场的重要手段。
在21世纪形式多变的需求和激烈的市场环境条件下,新的企业组织形式———“虚拟企业”最近备受美国企业家的青睐。它已成为美国大企业的秘密武器。“虚拟”指的是,企业组织形态突破了公司的有形界限,借用外部资源进行整合运作。在虚拟形态下,企业完整的功能出现,如生产、行销、设计、财务等功能,但在企业内部却没有执行上述功能的组织。由于企业不拥有专门的生产线,不同产品的生产调整成本比较低,因而企业可以很快地反映市场的各种新变化,促使企业专心于设计、行销的规划。这样,可使企业的竞争优势充分展现出来。
美国经济学家和企业家都强调,在瞬息万变的全球经济中,优良产品的价值、素质很容易被模仿、被复制。为在市场上站稳脚跟,就必须依靠把产品推入市场的速度及创新应变能力。倘若企业规模过大,则对外反应迟钝。而中小企业较之大企业拥有速度优势。美国一些经营灵活,技术先进的中小企业,不管在国内市场,还是在国际市场上,表现得愈来愈活跃。在这些小企业的影响下,某些大企业也纷纷将总部收缩,裁员削肿,以便适应新的市场要求。